Ge estratégia de diversificação não relacionada

Planejamento Estratégico: Diversificação.

Kit de planejamento estratégico para Dummies, 2 ª edição.

A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes, você só precisa revogar e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola entrando no negócio da água; ou uma empresa química entrando no negócio de abastecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, é claro, são exemplos de diversificação. (A polca seria diversificar seu portfólio de dança, mas esse é outro livro completamente.)

Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucos o utilizam como uma forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com novos ciclos de vida do produto e tornando os existentes obsoletos.

Ao fazê-lo, as empresas lançam novos produtos que são desenvolvidos não apenas para clientes atuais, mas também para novos. Para executar esta estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.

Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode ser relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada tem mais sentido do que não relacionada porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam a comprar negócios não relacionados.

Conforme discutido abaixo, este número resume os motivos da diversificação relacionada e não relacionada.

Diversificação relacionada.

Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que esta estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou vantagem competitiva que você já estabeleceu.

Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, possui mais de 300 empresas que carregam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente na viagem espacial & # 8212; são apenas alguns exemplos. Esta estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.

Diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os seus pontos fortes ou fracos no mercado atual. É mais sobre não colocar todos os seus ovos em uma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger contra perdas. Muitos empresários executam esta estratégia sem saber, tornando-se envolvido em várias empresas não relacionadas. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias de nível de mercado.

Hipoteticamente, dizer que o proprietário de uma empresa de consultoria de TI local decidiu assumir uma loja de sanduíches falhando porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas, por acaso, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Ele agora está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Strategic Mangement Chapter 6 MC.

ИГРАТЬ.

uma. é amplamente diversificado, mas compete apenas nas indústrias de manufatura. b. Tiveram um histórico ambiental imaculado.

c. é uma das poucas grandes empresas grandes e diversificadas que foram bem-sucedidas ao longo do tempo. d. restringiu seus investimentos apenas a economias desenvolvidas.

uma. para restringir o foco de seu portfólio em torno de indústrias relacionadas à energia. b. para superar e corrigir seu registro em questões ambientais.

c. para diversificar ainda mais seu portfólio de serviços.

d. a indústria de energia limpa foi garantida para ser rentável para os próximos anos.

Esta estratégia de nível corporativo é melhor descrita como diversificação. uma. relacionado constrangido.

b. relacionado c. não relacionado.

b. em que mercados de produtos e empresas a empresa deveria estar.

c. se a carteira de empresas deve gerar retornos imediatos acima da média ou deve ser empresas com problemas que criem retornos acima da média somente após a reestruturação.

d. quer para se integrar para trás ou para frente.

b. A equipe de gerenciamento superior está satisfeita com o desempenho da empresa.

c. As empresas da carteira valem mais sob a gestão da empresa em questão do que seriam sob qualquer outra propriedade.

d. As empresas do portfólio aumentam os retornos financeiros da empresa.

uma. menos os vínculos entre os negócios dentro da carteira de propriedade da empresa. b. quanto maior a variação na carteira de negócios de propriedade da empresa.

c. mais links existem entre os negócios de uma organização.

d. menor a proporção da receita organizacional total derivada do negócio dominante.

uma. estava se afastando de sua estratégia tradicional de um único negócio em direção a uma estratégia dominante. b. estava se afastando de sua estratégia dominante tradicional para uma estratégia relacionada relacionada.

c. tornou-se um conglomerado, uma vez que Life Savers e Altoids são empresas não relacionadas. d. provavelmente planejava reestruturar essas empresas e vendê-las.

uma. 99 b. 95 c. 90 d. 70.

b. constrangido c. integrado.

b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

d. negócio dominante.

uma. negócio único.

b. negócio dominante c. relacionado constrangido d. relacionado relacionado.

uma. Um fabricante de doces compra um laboratório químico especializado em aromas alimentares. b. Uma cadeia de centros de jardinagem adquire uma empresa de arquitetura de paisagem.

c. Um hospital adquire um lar de idosos de cuidados prolongados.

d. Uma toalha de mesa branca "de luxo" A cadeia de restaurantes adquire uma agência de viagens.

b. negócio dominante.

c. relacionado constrangido.

uma. a porcentagem da rentabilidade organizacional total que vem do negócio dominante. b. o nível de recursos e atividades compartilhados entre os negócios.

c. se a diversificação é vertical ou horizontal.

d. se a diversificação é de criação de valor ou de valor neutro.

uma. relacionado relacionado.

b. relacionado constrangido c. não relacionado.

uma. relacionado constrangido b. relacionado relacionado.

c. D não relacionado dominante.

b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

uma. negócio dominante b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

uma. criação de valor. b. neutro em termos de valor.

uma. aumentando a remuneração gerencial.

b. reduzindo os custos através da reestruturação de negócios c. aproveitando as mudanças nas leis tributárias.

d. em conformidade com a regulamentação antitruste.

uma. aumentando a competitividade estratégica de toda a empresa.

b. expandindo o portfólio de negócios para diversificar o risco gerencial de emprego c. ganhando poder de mercado em relação aos concorrentes.

d. em conformidade com a regulamentação antitruste.

b. implementar a integração vertical.

c. alcançar economias financeiras através de uma aquisição não relacionada.

d. adquirir talentos especializados da empresa de gestão veterinária.

b. economias de alcance entre as unidades de negócios. c. a demanda favorável dos compradores.

uma. compartilhamento de atividades. b. transferências de habilidades.

c. transferências de competências essenciais corporativas. d. desintegração.

b. o aproveitamento de recursos tangíveis individuais.

c. compartilhamento de atividades de cadeia de valor e funções de suporte. d. joint ventures e terceirização.

b. partilha; actividades.

c. transferência; competências essenciais. d. transferência; actividades.

estratégia de diversificação para criar um. relacionado constrangido; Relacionamento operacional.

b. relacionado ligado; relacionamentos corporativos.

c. relacionado constrangido; relacionamentos corporativos. d. relacionado ligado; Relacionamento operacional.

uma. Os conglomerados já não existem na cena comercial dos EUA, mas são comuns nos mercados emergentes. b. As empresas diversificadas não relacionadas procuram criar valor através de economias de alcance.

c. A partilha de recursos intangíveis, como know-how, entre empresas é um tipo de compartilhamento operacional em diversificações relacionadas.

d. As empresas restritas relacionadas compartilham recursos e atividades mais tangíveis entre empresas do que as empresas vinculadas relacionadas.

uma. tendem a ter resultados financeiros decepcionantes a longo prazo. b. estão sendo substituídos por aquisições virtuais.

c. resultam em níveis mais baixos de desempenho do que as aquisições não relacionadas.

d. são capazes de usar o compartilhamento de atividades para criar com sucesso economias de alcance.

artistas para locais cênicos, usando sua faculdade como professores viajando. Além disso, a academia de arte adquiriu uma empresa de enquadramento tanto para criar quadros para obras de arte de academia, como também para vender serviços de enquadramento de qualidade de museu ao público. A academia de arte está envolvida em diversificação baseada em relacionamentos.

uma. operacional b. c. intelectual.

uma. Esta é uma aquisição horizontal.

b. Este é um exemplo de integração virtual.

c. Dragonfly está começando a construir um conglomerado.

d. É improvável que economias de alcance resultem dessa aquisição.

b. integração vertical.

c. networking a organização. d. aquisição horizontal.

uma. relacionado constrangido b. não relacionado.

c. relacionado relacionado.

d. negócio dominante.

uma. as pessoas envolvidas podem não querer se mudar.

b. As competências gerenciais não são facilmente transferíveis para diferentes culturas organizacionais. c. Os gerentes com essas habilidades são caros.

d. Os gerentes de alto nível podem resistir à transferência dessas pessoas-chave.

b. As empresas têm vários produtos em sua indústria primária.

c. Empresas diversificadas competem entre si em vários mercados. d. As empresas têm carteiras diversificadas de empresas.

b. transferir as pessoas-chave para novos cargos de gestão.

c. compartilhe atividades de suporte, como práticas de compras.

d. reestruturar a empresa mais fraca para refletir a estrutura da empresa mais bem-sucedida.

uma. O gerente de St. Louis pode abandonar Xanadu para permanecer em St. Louis.

b. As técnicas americanas de fabricação farmacêutica não podem ser transferidas para a Irlanda. c. Os gerentes irlandeses se recusam a seguir a direção de um executivo estrangeiro.

d. O custo da transferência de gerentes dos EUA no exterior geralmente não é econômico.

c. negócio dominante d. único negócio.

b. multiportal c. multidões d. multiplicidade.

b. relacionado constrangido c. relacionado relacionado.

uma. competição multiponto b. integração virtual.

d. integração vertical.

b. possui sua própria fonte de distribuição de resultados. c. está concentrado em uma única indústria.

d. está alienando negócios não relacionados.

o negócio. uma. desintegrado.

b. verticalmente integrado c. totalmente integrado.

d. horizontalmente integrado.

uma. Melhor ajuste às mudanças tecnológicas. b. poupança em custos de operações.

c. melhoria da qualidade do produto.

d. evitando os custos de mercado.

uma. custos burocráticos.

b. a perda de flexibilidade através do investimento em tecnologias específicas.

c. Problemas de equilíbrio de capacidade e coordenação de mudanças na demanda d. imitação de tecnologia de núcleo por potenciais concorrentes.

uma. integração reversa. b. integração direta.

c. integração horizontal. d. integração virtual.

uma. A Specialty Steel tem menos flexibilidade agora do que se não fosse integrada verticalmente. b. Este é um exemplo de um problema de equilíbrio de capacidade.

c. Isso é resultado de conflitos de interesse entre os gerentes da fábrica de tijolos e os executivos de.

d. O poder de mercado da Specialty Steel foi desinstalado.

b. compartilhando atividades e transferindo competências essenciais. c. transferindo competências essenciais.

d. alocação e reestruturação interna de capital eficiente.

uma. descontados pelos investidores. b. inflacionados pelos investidores.

c. completamente ignorado pelos investidores. d. altamente avaliado pelos investidores.

b. A empresa provavelmente será sobrevalorizada pelos investidores.

c. a empresa sofrerá deseconomias de alcance que superam a economia de custos gerada. d. A empresa procura criar valor através das economias financeiras.

uma. relacionado constrangido.

b. Relacionamento operacional e corporativo c. não relacionado.

d. relacionado relacionado.

uma. através de divulgação reduzida para terceiros. b. pela capacidade de não reportar perdas para os investidores.

c. pela capacidade de aumentar o salário para os gestores sem que os accionistas tenham conhecimento. d. através da capacidade de reinvestir dinheiro em dividendos aos acionistas.

uma. a sede corporativa pode alocar o capital de acordo com critérios mais específicos do que é possível com alocações de mercado externas.

b. a sede corporativa tem informações mais completas sobre as empresas subsidiárias do que o mercado externo de capitais.

c. a empresa pode adquirir outras empresas com produtos inovadores em vez de alocar capital para pesquisa e desenvolvimento.

d. as matrizes corporativas podem disciplinar de forma mais eficaz as equipes de gerenciamento com desempenho inferior ao da alocação de recursos do que o mercado externo.

c. não relacionado; compartilhando atividades em todo.

d. não relacionado; transferindo competências essenciais.

uma. entenda que as eficiências financeiras desta estratégia tornam essas ações mais valiosas do que a valorização atual do mercado.

b. acredito que o valor dos conglomerados é inferior ao valor da soma de suas partes. c. aumentar os ganhos futuros esperados dos conglomerados.

d. descobriram que ao longo do tempo, os conglomerados ganham mais do que as empresas componentes teriam ganho independentemente.

b. alta rotatividade de CEO c. ameaça de aquisição.

d. desconto de conglomerado.

b. uma "caminhada aleatória" de boa sorte na escolha de empresas para comprar.

c. buscando empresas de alta tecnologia em indústrias de alto crescimento.

d. uma equipe de gerenciamento superior que não é limitada por ideias pré-estabelecidas de como o portfólio da empresa deveria ser desenvolvido.

b. Os conglomerados são tipicamente de propriedade de um empreendedor poderoso e não sobrevivem a sua aposentadoria ou morte.

c. os regulamentos governamentais, especialmente na Europa, forçaram periodicamente a dissolução dos conglomerados. d. Os competidores podem imitar economias financeiras com mais facilidade do que imitam economias de alcance.

uma. Eles são dependentes de recursos humanos. b. Eles têm poucos ativos tangíveis.

c. Ambos os tipos de empresas contam com economias financeiras.

d. A demanda por seus produtos é altamente sensível às recessões econômicas.

uma. uma prática médica.

b. uma empresa de consultoria de gestão que tem uma tradição de relacionamento cliente-consultorista de longo prazo c. um fabricante de pneus estabelecido em 1910.

d. uma empresa de tecnologia de comunicação de start-up.

uma. o fato de que outras empresas em uma indústria estão se diversificando.

b. pressão dos acionistas que exigem que a empresa se diversifique. c. mudanças nos regulamentos antitruste e leis fiscais.

d. baixo desempenho da empresa.

uma. redução global do risco da empresa.

b. fluxos de caixa futuros incertos.

c. interpretação mais rigorosa das leis antitruste. d. baixa performance.

uma. pagar dividendos anualmente.

b. manter fluxos de caixa gratuitos para investimentos em aquisições. c. distribuir ganhos de capital regularmente.

d. aumentar os salários gerenciais.

uma. ativos financeiros líquidos para os quais investimentos em empresas atuais não são mais economicamente viáveis.

b. ativos financeiros líquidos que, para fins fiscais, devem ser reinvestidos na empresa se não forem distribuídos como dividendos aos acionistas.

c. os lucros resultantes depois de uma empresa reestruturada ter sido vendida.

d. dividendos que foram distribuídos aos acionistas que são tributados como ganhos de capital.

uma. criar valor. b. reduzir o valor.

c. são neutros em termos de valor.

d. são motivos gerenciais para se diversificar.

uma. As estratégias corporativas de negócios dominantes tendem a ser mais performantes do que as estratégias de negócios restritas ou não relacionadas.

b. A estratégia de negócios de maior desempenho está relacionada à diversificação restrita.

c. quanto menos as empresas adquiridas, as organizações com maior desempenho. d. nenhuma das estratégias supera as demais.

b. diversificar em ambientes menos arriscados.

c. reduzir o nível de diversidade em seus investimentos. d. perseguir linhas de produtos não comprovadas.

uma. A economia de custos é realizada através de alocações aprimoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

b. Duas unidades criam valor utilizando o poder de mercado em suas respectivas indústrias.

c. As empresas utilizam diversificação relacionada restrita para construir um atrativo portfólio de negócios.

d. O valor criado pelas unidades de negócios que trabalham em conjunto excede o valor que as unidades criam ao trabalhar de forma independente.

b. a redução do compartilhamento de atividades.

c. foco excessivo na inovação de risco. d. a perda de flexibilidade.

uma. diversificação não relacionada.

b. projetos de diversificação relacionados. c. Reestruturação corporativa.

d. competição multiponto.

uma. instalações e equipamentos b. conhecimento tácito.

c. capacidade excedente.

d. recursos financeiros.

b. mais imitável e menos propensos a criar valor a longo prazo. c. menos imitável e mais propensos a criar valor a longo prazo. d. mais imitável e mais provável que crie valor a longo prazo.

b. efetivamente use recursos corporativos.

c. proporcionar retornos mais elevados às partes interessadas corporativas. d. aumentar sua compensação.

uma. uma aquisição bem sucedida aumentará o poder do CEO sobre o conselho de administração.

b. fazer uma aquisição é uma rota mais fácil para aumentar o valor da empresa do que melhorar as competências essenciais da empresa.

c. O maior pagamento do CEO está relacionado ao tamanho maior da organização.

d. Os CEOs que se aproximam da aposentadoria procuram criar impérios para continuar seu legado.

Agora, o Titanic está em baixa performance e ganha rendimentos abaixo da média. Lusitânia, uma grande empresa de conglomerados, está em fase final de compra do Titanic. A Lusitania anunciou que vai despedir os principais executivos do Titanic. Os executivos do Titanic podem não estar preocupados com a perda de emprego iminente se eles.

uma. planeja tomar pílulas venenosas. b. tem pára-quedas dourados. c. tem algemas de prata.

d. tem contratos de garantia.

uma. o mercado de controle corporativo b. do Conselho de Administração.

c. tecnologias de vigilância.

d. práticas de remuneração de executivos.

uma. economias de alcance.

b. desejo de aumento da compensação c. reduzido risco gerencial.

d. baixa performance.

b. integração vertical para trás; integração vertical de frente c. diversificação relacionada; diversificação não relacionada.

d. diversificação não relacionada; diversificação relacionada.

General Electric: uma análise profunda da estratégia da empresa.

Zackary D. Barron escreve para Wall St Cheat Sheet.

Postagens recentes.

Ao contrário de muitos dos seus irmãos Dow Jones Industrial Average (NYSE: DIA), a General Electric (NYSE: GE) não recuperou o valor de mercado que anteriormente possuía antes do colapso financeiro em 2008.

Em 1 de setembro de 2007, o estoque da GE atingiu US $ 41,40 por ação. Atualmente, ele está negociando cerca de US $ 21,30 ou quase 50% do seu pico.

Em última análise, o CEO Jeffrey Immelt deve ter a responsabilidade final por essa performance sem graça. Bastante ou injustamente, a GE Capital se expandiu de forma agressiva e entrou em colapso sob seu controle e ele é responsável por orientar o navio proverbial através da tempestade. Então, é com isso em mente que procuro analisar o que percebo ser a estratégia atual da GE e recomendo uma nova para melhorar o valor para o acionista.

O que as empresas estão em GE?

Olhando para a GE, vemos um conglomerado maciço, diversificado e rentável com muitas empresas muito boas, mas muito não relacionadas. NBC, motores de avião e financiamento comercial possuem apenas tantas oportunidades de redução de custos e economias de escala.

Seus negócios também incluem dispositivos médicos, geração de energia e eletrodomésticos. No segmento de geração de energia, eles vendem turbinas a gás, geradores, tecnologia de Ciclo Combinado com Gasificação Integrada (sistemas IGCC que convertem o carvão e outros hidrocarbonetos em gás sintético), turbinas a vapor, reatores nucleares, combustível nuclear e serviços de suporte e motores e sistemas de controle de petróleo e extração de gás e mineração. Naquele segmento do negócio, eles têm uma surpreendente gama de produtos. Qualquer um desses produtos serviria como um negócio grande e viável por si só, mas a GE os enrolou sob seu guarda-chuva corporativo.

Obtenha o último preço das ações da General Electric aqui.

Leia o artigo original sobre The Cheat Sheet. Copyright 2011. Siga a folha Cheat no Twitter.

Mais de The Cheat Sheet:

Recomendado para você Powered by Sailthru.

General Electric: uma análise profunda da estratégia da empresa.

E como a empresa pode melhorar o valor para o acionista.

Recomendado para você.

Emails & amp; Alertas.

Obtenha o melhor do Business Insider entregue à sua caixa de entrada todos os dias.

Faculdade & amp; Pesquisa.

Nota de fundo | Coleção HBS Case | Abril de 2005.

Estratégias de diversificação não relacionada.

por Bharat N. Anand e Samhita Patwardhan Jayanti.

Os conglomerados estão no centro dos debates na estratégia corporativa. Eles incluem, talvez, as empresas mais conhecidas da história - Beatrice Corp., General Electric, ITT, Siemens e ABB - e em várias ocasiões nas últimas décadas foram admiradas e vilipendiadas como uma forma de organização corporativa. Independentemente do momento em que esses debates tenham ocorrido, eles se concentram invariavelmente em algumas questões comuns, que esta nota aborda: por que existem conglomerados? Eles agregam valor às empresas componentes? Em caso afirmativo, como?

Anand, Bharat N. e Samhita Patwardhan Jayanti. "Estratégias de diversificação não relacionada". Harvard Business School, nota de fundo 705-480, abril de 2005.

Sobre o autor.

Senior Associate Dean, HBX.

Mais do autor.

Artigo | Revista de Psicologia Experimental: Geral.

Barasz, Kate, Leslie John, Elizabeth A. Keenan e Michael I. Norton. "Enquadramento Pseudo-Set". Journal of Experimental Psychology: General 146, no. 10 (outubro de 2017): 1460-1477. Ver detalhes.

Artigo | Gestão da Ciência | Junho de 2017.

Ryan W. Buell, Tami Kim e Chia-Jung Tsay.

Artigo | Letras de Conservação | Março-abril de 2017.

Sheila M. Reddy, Jensen Montambault, Yuta J. Masuda, Ayelet Gneezy, Elizabeth Keenan, William Butler, Jonathan R. Fisher e Stanley T. Asah.

Reddy, Sheila M., Jensen Montambault, Yuta J. Masuda, Ayelet Gneezy, Elizabeth Keenan, William Butler, Jonathan R. Fisher e Stanley T. Asah. "Avançando a Conservação Compreendendo e Influindo no Comportamento Humano". Carta de Conservação 10, nº. 2 (março-abril de 2017): 248-256. (doi: 10.1111 / conl.12252. Pré-publicado on-line, outubro de 2016.) Ver detalhes.

Estratégia de Diversificação da GE.

O que é diversificação relacionada?

Estratégia de diversificação relacionada é quando uma empresa tem muitos produtos diferentes e todos estão relacionados uns com os outros de alguma forma. Primeiro olhar para uma linha de produtos da GE e especialmente quando você explora a história da empresa, você notará uma coisa que suas matrizes inteiras de produtos implicam, inovação (veja a linha do tempo no apêndice). A GE usa suas principais competências de inovação, tecnologia, globalização, foco no cliente e serviços ao fazer todos os seus produtos (ver apêndice). Mesmo que seus produtos cobrem uma grande variedade de mercados, todos eles recuam sobre esses valores fundamentais. Quando eles assumem novos produtos, eles garantem que o produto pode aplicar sua tecnologia GE e experiência em gerenciamento para acelerar o crescimento da empresa. "Uma força chave da GE é a nossa capacidade de conceituar o futuro, identificar tendências" imparáveis ​​"e desenvolver novas formas de crescer. O crescimento é a iniciativa, a competência central que estamos construindo na GE. Podemos tomar todas as ideias de crescimento e multiplicar a sua eficácia através da globalização ". Esta citação envolve detalhes de suas principais competências essenciais e como as utilizam efetivamente em cada linha de produtos para produzir crescimento e sucesso.

O Alcance da GE.

O alcance dos negócios da GE se reflete em sua ampla gama de produtos e serviços que abrangem muitas indústrias e clientes em todo o mundo. As empresas da GE compartilham uma característica importante: cada uma aproveita o poder da imaginação para tornar a vida melhor para nossos clientes e consumidores em todo o mundo (Immelt). Alguns desses produtos incluem aparelhos, como máquinas de lavar louça, desumidificadores, congeladores, aparelhos de ar condicionado e refrigeradores. Outro setor de seus negócios trata da aviação, incluindo trilhos comerciais, motores, motores militares, etc. Eles fornecem produtos de consumo como câmeras, produtos para casa, telefones e eletroeletrônicos. Outros setores de que fazem parte são os setores de energia, finanças, saúde, iluminação, mídia e entretenimento, petróleo e gás, software e serviços e indústrias da água. Eu acredito que todos esses produtos são semelhantes no sentido de que todos eles não fazem exatamente o mesmo, mas todos fazem parte de um setor subjacente na vida de uma pessoa. Todos eles prestam serviço às nossas rotinas diárias, algumas são usadas com mais freqüência do que outras.

Uma estratégia multifacetada.

A estratégia de diversificação é multifacetada, falarei sobre dois tipos de relacionamentos: operacional e empresarial, observando a estratégia Geral de Eletricidade. A relação operacional é alcançada quando os negócios da empresa compartilham com sucesso recursos e atividades para produzir e vender seus produtos, não utilizados amplamente na GE. A relação corporativa é alcançada quando as competências essenciais do nível corporativo são transferidas com sucesso para alguns dos negócios da empresa. Eu acredito que a GE é um exemplo de relacionamento corporativo porque suas economias de alcance são geradas através de suas principais competências. Por exemplo, eles são capazes de entrar em todas as indústrias de serviços e eletrodomésticos por causa de sua inovação, avanços tecnológicos e setor de serviços.

"Nossos negócios estão intimamente integrados. Eles compartilham iniciativas empresariais de ponta, excelentes disciplinas financeiras, uma tradição de compartilhar talentos e melhores práticas e uma cultura cuja pedra angular é uma integridade absoluta e inflexível "(Case Study, página 2). Citação do líder estratégico Jeff Immelt ao discutir sua ampla variedade de produtos relacionados.

A General Electric cresceu como uma empresa desde 2006 e a empresa, construída em inovação e internacionalização, fez muitos movimentos em várias indústrias.

Para saber mais sobre a GE veja:

Compartilhar isso:

Assine o DigitalAdBlog.

Inscreva-se na nossa lista de discussão e receba as últimas novidades, estratégias e guias da adtech.

Diversificação.

Interesses relacionados.

Classificação e Estatísticas.

Opções de compartilhamento.

Ações de documentos.

As páginas 2 a 3 não são mostradas nesta pré-visualização.

Documentos recomendados.

Documentos semelhantes à diversificação.

Documentos sobre a General Electric.

Mais de rezwan_scribd.

Menu de Rodapé.

Legal.

Mídia social.

Direitos autorais e cópia; 2018 Scribd Inc. Procure livros. Site móvel. Diretório do site. Idioma do site:

Você tem certeza?

Esta ação pode não ser possível desfazer. Você tem certeza que quer continuar?

Tem certeza de que deseja excluir esta lista?

Tudo o que você selecionou também será removido de suas listas.

Este livro também será removido de todas as suas listas.

Nós temos títulos com curadoria que achamos que você adorará.